“Me parece perfecto que realicen un seguimiento a los indicadores, de verdad eso es bueno…”, dije. “Ahora, ¿en qué se han traducido los hallazgos?” Se hace un silencio incómodo y pienso, “oh, no, aquí viene de nuevo…”
En algunas organizaciones se tiene la práctica de levantar datos como una medida de control, pero se tardan en el paso más importante, el análisis; es decir, traducir los datos en información útil para la toma de decisión.
Por fin se anima uno de los presentes y dice, “No, prof… es de que el encargado de eso tiene muchos proyectos, y pues no tiene suficiente tiempo para revisar la información”. Hago una respiración profunda y digo, “Daré por cierto que alguna vez se han hecho exámenes clínicos, ¿va? Una vez que reciben su hoja con los resultados, lo normal es llevárselos al especialista para que traduzca esos números y nos diga que todo está bien o, dado el caso, que nos indique un tratamiento para aquello que no salió tan bien y actuar rápidamente”.
La identificación de situaciones atípicas o no esperadas nos permite responder a tiempo, y eso siempre será mejor a un escenario de urgencia.
“Es que, la verdad, son muchos datos, prof…”, dijo otro. “Pues todo depende de qué tanto están midiendo. Si se miden más cosas que los procesos clave, están desperdiciando recursos; hay que centrarse en lo que importa y no llenarse de números de a gratis”, respondí.
Sí, la premisa de la medición está amarrada a la supervisión y el control, pero para volverse útil debe pasar por un proceso de análisis pertinente; medir está bien, pero hay que concentrarse en lo relevante. Estos tiempos exigen respuestas ágiles, y como líder debes promover una cultura ad hoc y productiva. Enfócate y prioriza lo importante según tu plan de negocio. Éxito.
