La reunión anual “All In” de toda la empresa de Nestlé, celebrada la semana pasada, fue incómoda. El conglomerado suizo, conocido por su rigidez, está envuelto en un escándalo que, en tan solo dos semanas, llevó a la destitución tanto de su CEO como de su presidente.
Sin embargo, cuando el presidente saliente, Paul Bulcke, habló de forma virtual ante hasta los 277 mil trabajadores de Nestlé, 24 horas después de que la empresa anunciara su salida anticipada, se mostró con su característico optimismo.
“Intentó sonar alegre, como si no fuera la gran cosa”, comenta un empleado. “Dijo: ‘Decidí irme porque el futuro es ahora...nadie le creyó ni una palabra”.
La revelación de que Laurent Freixe, quien fuera su jefe durante un año, mantenía una relación no revelada con una persona a su cargo conmocionó a un conglomerado de 159 años de antigüedad, pionero en la producción de fórmulas infantiles y chocolate con leche antes de convertirse en la compañía de alimentos y bebidas más grande del mundo. Actualmente, bajo su paraguas cuenta con miles de marcas, desde las barras de chocolate KitKat hasta los cubitos de caldo Maggi y la comida para mascotas Purina.
El manejo de la saga por parte del Consejo de Administración de Nestlé consternó al mundo empresarial suizo. Como una de las compañías más grandes de la bolsa suiza, con una capitalización de mercado superior a la del banco más grande del país, UBS, Nestlé desde hace mucho tiempo es considerada un símbolo en su propio territorio.
“Nestlé es un símbolo. Es un símbolo suizo. Eso explica parte de la conmoción”, dice Arturo Bris, director del Centro de Competitividad Mundial del IMD. “La sociedad suiza siempre ha sido muy conservadora con este tipo de asuntos. No mostramos nuestra riqueza como Ferraris y, de igual manera, esta privacidad se extiende a las relaciones personales”.
Mientras tanto, los inversionistas, ya frustrados por un periodo con un bajo desempeño, se plantean preguntas sobre la gobernanza de Nestlé. Dicen que una cultura corporativa acogedora que da prioridad al consenso sobre el escrutinio tuvo como resultado largos periodos en el Consejo de Administración y a cierta inercia en comparación con rivales globales en el sector de bienes de consumo como Unilever o Kraft Heinz, que llevan a cabo medidas más radicales para enfocarse en sus marcas principales y mejorar la rentabilidad.
Una nueva dupla directiva -con Philipp Navratil, el jefe de Nespresso, como director ejecutivo, y Pablo Isla, exdirector de Inditex, propietaria de Zara, como presidente- podría tranquilizar a algunos.
ÉL DICE" 80 dólares es el precio actual de la acción,
Lejos de los 150 dólares alcanzados en 2022"
Pero muchos dicen que las cosas no pueden seguir como estaban. El precio de las acciones de Nestlé se desplomó de 150 dólares en 2022 a poco más de 80 dólares en la actualidad. El crecimiento de las ventas se hundió desde los máximos posteriores a la pandemia de covid-19, ya que los consumidores, cansados de la inflación, rechazan el alza de los precios. La deuda neta del grupo casi se duplicó desde 2020.
Crisis en Vevey, Suiza
La crisis de Nestlé refleja un ajuste de cuentas global más amplio con el modelo de conglomerado multinacional. Durante más de una década, imperios en expansión en diversos sectores –desde sus pares en bienes de consumo Unilever y Procter & Gamble hasta conglomerados de tecnología como General Electric, Siemens y Toshiba– se han visto obligados a reducir su tamaño o a dividirse bajo la presión de los accionistas.
La lógica es la misma: los mercados dudan cada vez más de que un equipo directivo pueda ofrecer un desempeño sostenido en negocios tan dispares. El campeón nacional de Suiza se ha resistido hasta ahora a esa lógica, aferrándose a su identidad de gran tamaño como el grupo de alimentos más grande del mundo, con más de 250 mil empleados y fábricas en 75 países.
“La pregunta es: ¿es simplemente demasiado grande?”, pregunta David Hayes, analista de Jefferies. “¿Existe un límite físico al control que una organización puede ejercer sobre lo que sucede?”.
Durante un cálido verano suizo, circularon rumores en la imponente sede de Nestlé, a orillas del lago Lemán, sobre la vida amorosa de Freixe.
Empleados indignados se quejaron a través del canal de denuncia del grupo –Speak up– sobre el supuesto trato preferencial del veterano de la empresa hacia una colega que sospechaban que era su amante.
La dirección decidió que era hora de investigar. Pero al ser interrogado, el hombre de 63 años negó rotundamente las acusaciones, según personas familiarizadas con el asunto. Al final, la Junta de Administración concluyó que los rumores eran infundados.
Las quejas surgieron en un contexto de baja moral, después de un par de años turbulentos en la empresa. Freixe fue nombrado en agosto del año pasado para reemplazar a Mark Schneider, exdirector del área de atención de salud, que intentó revitalizar la empresa con nuevas líneas de productos en el sector de suplementos para la salud y el fitness, pero que supervisó una desaceleración del crecimiento en la segunda mitad de sus siete años como CEO.
Schneider, el primer directivo externo al frente de Nestlé en un siglo, tenía un estilo de administración a veces agresivo que chocaba con la cultura de consenso de la compañía, según afirman los empleados.
Freixe marcaba un contraste directo: un veterano de la empresa con casi cuatro décadas de experiencia, considerado la personificación de los valores de Nestlé, que prometió reinvertir en marcas poco apreciadas.
ÉL DICE"159 años de historia tiene la compañía,
Fundada en Suiza en 1866"
Para estabilizar la situación, Freixe estaba implementando un ambicioso plan para reducir costos en al menos 3 mil 100 millones de dólares (mdd)), con la ayuda de consultoras como McKinsey. Los empleados estaban nerviosos por posibles recortes de personal.
A medida que avanzaba el verano y aumentaban los rumores con una serie de informes escabrosos en el blog financiero suizo Inside Paradeplatz, las quejas persistían. El consejo inició una segunda investigación, esta vez contratando a un asesor externo.
Ahí fue donde la situación salió mal, se le informó al Consejo de Administración sobre lo que estaba sucediendo y no reaccionó con la suficiente rapidez
La relación entre Freixe y su subordinada era un “secreto a voces” en la dirección de la compañía, según declaran al FT ejecutivos actuales y anteriores de Nestlé. Freixe también conoció a su esposa en Nestlé, aunque ella no estuvo bajo su supervisión.
El hecho de que esta última relación requiriera dos investigaciones por separado para destapar el asunto despertó sospechas entre los accionistas de que Bulcke manejó mal la investigación. En los días siguientes, presionaron a la empresa para que abordara cualquier descuido en la gobernanza.
En declaraciones al FT la semana pasada, algunos accionistas criticaron a Bulcke, argumentando que debería haber renunciado cuando despidió a Schneider el verano pasado.
Los inversionistas no estaban satisfechos con el exdirector ejecutivo, pero dicen que la supervisión de Bulcke fue insuficiente. “Debería haber existido un Consejo de Administración como contrapeso a Schneider”, dice Jean-Philippe Bertschy, analista de Vontobel. “Y ahí fue donde todo salió mal, se le informó al Consejo de lo que estaba sucediendo y no reaccionó con la suficiente rapidez”.
Sin embargo, incluso si el Consejo hubiera querido destituir a Bulcke, los cambios en la legislación suiza lo habrían dificultado.
La “Iniciativa Minder” suiza, aprobada en 2013, despojó a los Consejos de Administración de las empresas que cotizan en bolsa de la facultad de nombrar o destituir a su propio presidente. Una reforma de la ley de sociedades de 2020 confirmó que solo los accionistas pueden contratar o despedir a los directores y al presidente, sin renovación automática de mandatos.
Esto complicó la planeación de la sucesión del presidente, según una fuente dentro de Nestlé.
En la Junta General Anual de la compañía de abril, Bulcke fue reelegido para el Consejo, pero enfrentó la creciente oposición de los accionistas. En junio, Nestlé anunció que Bulcke no se presentaría a la reelección en la siguiente junta, nombrando al vicepresidente Isla como su sucesor.
“Esto creó una situación en la que Pablo Isla fue nombrado futuro presidente, pero no pudo ejercer”, dice la fuente.
Cuando estalló el escándalo en torno a la relación de Freixe, y los inversionistas comenzaron a plantear dudas, Bulcke se hizo a un lado, según dos personas familiarizadas con el asunto.
Tras el anuncio de la salida de Bulcke la noche del martes, se le otorgó el título de presidente honorario.
ÉL DICE"Tres mil mdd en recortes de costos planeaba,
Laurent Freixe con apoyo de McKinsey"
Del tamaño al foco
Esta saga corporativa podría ser un punto de inflexión para Nestlé y, en consecuencia, para el sector de bienes de consumo en general.
En los últimos días, inversionistas, analistas y asesores de la compañía han estado enfrascados en debates sobre cómo debería ser la nueva Nestlé.
Una corriente de pensamiento sostiene que la compañía debería reducir su tamaño, vendiendo categorías que tienen un crecimiento más lento, como la confitería y los alimentos congelados, o partes del negocio que no encajan en su cartera, como la salud de la piel o su considerable participación en el gigante de la belleza L’Oréal.
Esta fórmula sigue una ya muy utilizada en el sector de bienes de consumo. Multinacionales como Unilever, Reckitt y Danone eliminan categorías para formar carteras más centradas y de crecimiento más rápido.
Freixe, con el apoyo de Bulcke, se resistió a esta tendencia. El CEO saliente creía en las ventajas de ser la compañía de alimentos y bebidas más grande del mundo, presente en el mayor número posible de hogares. “Sinceramente, no veo ninguna ventaja en ser pequeña”, declaró al Financial Times en mayo.
Ahora que la vieja guardia se fue, los analistas se preguntan si Nestlé finalmente seguirá el ejemplo del rebaño. “Con un nuevo dúo directivo, las decisiones importantes deben tomarse lo más rápido posible”, dice Kai Lehmann, analista sénior de Flossbach von Storch, uno de los 30 principales accionistas de Nestlé, instando a un “análisis implacable de las perspectivas de crecimiento a largo plazo de cada categoría”.
Bertschy, de Vontobel, dice que las prioridades de Isla podrían incluir la venta de activos no esenciales y de bajo desempeño, así como la reorganización del Consejo de Administración “después de años de un gobierno corporativo deficiente”.
Sin embargo, otros señalan una cultura empresarial que abraza la continuidad sobre el cambio, afirmando que la costumbre de Nestlé de ascender a sus directores ejecutivos a la presidencia debilita la independencia y fomenta actitudes conservadoras.
“Las personas pueden llegar a tener vínculos demasiado estrechos, como (al parecer fue) la situación entre el CEO y el presidente”, dice Valentin Jentsch, profesor adjunto de derecho corporativo en la Universidad de St. Gallen. “Contar con nuevas personas mitiga este tipo de problemas”.
Ese enfoque ahora cambió; Isla, el nuevo presidente, desarrolló su carrera fuera del sector, después de pasar 17 años como CEO y presidente ejecutivo de Inditex. Navratil, por su parte, es relativamente desconocido dentro de la empresa.
ÉL DICE"277 mil empleados de Nestlé escucharon el mensaje,
De despedida de Paul Bulcke"
Sin embargo, una persona familiarizada con ambos afirma que Navratil, de 49 años, aportará un “espíritu más emprendedor” y una “mentalidad más ágil” a la empresa. Con Isla como el primer presidente independiente desde 2005, el gobierno corporativo de Nestlé está en buena forma, dicen.
En la Junta General de la semana pasada, el recién nombrado Navratil se dirigió al personal después de Bulcke. De forma concisa, se presentó como un hombre de familia que cree en la transparencia. Nestlé es una familia, dijo, y la familia es lo que se necesita para superar los momentos difíciles.
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JLR
