Cuando a una mesa se le cae una pata se vuelve inservible. Lo mismo ocurre cuando la comunicación se vuelve un monólogo, cuando sólo se habla, pero no existe una escucha activa con las partes interesadas.
Esto ocurre con la comunicación organizacional: Se preocupa por cómo hablar desde la óptica e intereses de la empresa, pero no lo que a sus empleados y proveedores les inquieta y desean. El diálogo está roto de inicio. La mesa de negociaciones trunca.
Esta condición de “comunicación” de una sola vía (hablo, pero no escucho) se recrudece después de una crisis. Es tanto el interés corporativo de informar y dictar directrices que no se oye lo más perceptible: el hondo silencio de los colaboradores, empleados y público interno.
Esto se patentiza más en empresas donde la dinámica de poder y los riesgos interpersonales son tan altos que los empleados rehúsan expresarse sobre cuestiones o preocupaciones organizacionales.
Si bien las corporaciones reconocen la importancia de retener y cosechar talentos de sus empleados e invierten en proporcionar políticas y estructuras para que los colaboradores proporcionen su opinión, muchas encuestas de empleados informan de la omnipresencia de su propio silencio, de la negativa sistemática a expresar problemas importantes a los gerentes.
Existen dos razones principales para callar: la primera es el miedo a hablar debido a diferencias de poder, riesgos interpersonales, posible aislamiento, latentes represalias o burlas… la segunda razón son los sentimientos de inutilidad de expresarse porque “a fin de cuentas no servirá de nada”.
El mutismo puede eliminarse.
Las acciones para generar el diálogo son crear un clima organizacional seguro y abierto, impulsar humildes habilidades de liderazgo, estructuras de poder igualitaria dentro de la organización, percepción generalizada de justicia, estructuras que permitan la colaboración.
Es decir, generar "la arquitectura y el trabajo de escuchar" y crear las condiciones psicológicas y organizativas para atender la voz de los empleados. Ambas acciones generan no sólo el que los clientes internos se sientan seguros al hablar, sino que quieran hacerlo.
La transición de una empresa silenciosa a una que dialoga representa una división tajante entre empresas que caminan al filo del precipicio y no prevén crisis a las compañías colaborativas y felices en las que todos se asumen como integrantes de una familia.
Aunque el esquema de la pata rota se enfocó aquí a la empresa, es posible que este modelo se repita en la espera personal y social. Así valdría la pena reflexionar: ¿por qué no tengo una retroalimentación valiosa, porque mis interlocutores se limitan a asentir sin gran convicción, por qué percibo que no detecto un impacto real en lo que manifiesto, en qué momento se truncó la pata y no lo percibí?
* Escritora. Autora de Bendiciones de la Luna y Las voces de Dios.
