Buscar eficiencia en costos es el deseo más enunciado en las empresas, sobre todo por la volatilidad, incertidumbre y cambio constante. Una ventaja competitiva se puede conseguir con algo “tan sencillo” como gastar menos, un mejor proveedor o modernizar un proceso. Las comillas son a propósito porque la mayoría de las firmas que se someten a una reducción de costos fallan.
Tres cuartas partes de las empresas que han implementado estos programas aceptan que fracasaron y la mitad admite que sus empresas organizan y lanzan ajustes de costos frecuentemente, a veces de forma anual, muestra un estudio de Boston Consulting Group (BCG).
“Los hallazgos subrayan una verdad incómoda: ningún programa de costos puede tener éxito de manera sostenible a menos que las empresas aborden los comportamientos subyacentes que conducen a los costos”, dicen sus autores, Kevin Kelley, Sarah Baxter, Travis Meyer y Miyabi Honda.
Reducir costos y mantenerlos así implica entender cómo se comportan las personas dentro de la organización, no solo hacer un presupuesto más estricto, implementar mecanismos de control o reducir la plantilla. Se trata de un “reinicio organizacional”, señala BCG, para acabar con cuatro trampolines de costos:
1. Los líderes no tienen suficiente responsabilidad en el desempeño de sus estados de resultados financieros.
2. Los costos fijos generan más costos fijos.
3. Las empresas contratan más personal en vez de reasignar recursos y talento a nuevas prioridades.
4. Las empresas luchan por materializar los ahorros prometidos en mejoras de productividad vía tecnología, procesos o formación.
Hasta que la empresa descifra estos cuatro aspectos empotrados en la cultura organizacional y los desacopla, encuentra el camino hacia la eficiencia.
Si el resultado financiero —el gasto, costo y rentabilidad de un área— no es responsabilidad del líder, se aplica la frase: ‘no es mi perro, no lo baño’. Ocho de cada 10 encuestados por BCG coinciden y ven este comportamiento como impulsor de costos.
Lo mismo sucede con los costos fijos; cuando la burocracia permea y al enfrentar nuevos retos se crean comités, procesos y contratan nuevos gerentes, no hay eficiencia posible.
Las empresas, sin importar el tamaño, deben tener la capacidad y flexibilidad para reorientarse, cambiar de rumbo, o como dicen las startups ‘pivotar’. Contratar personal no muestra el éxito, reasignar el talento existente con más recursos a la nueva prioridad muestra dirección estratégica. Se trata de ajustar el modelo de negocio a la nueva circunstancia.
Quizá no existe una receta infalible, pero sí guías que alinean y gestionan un cambio cohesivo que permite el compromiso para cambiar los trampolines de costos y lograr la eficiencia que toda compañía apetece.
