Pasar de una empresa familiar a una familia empresaria requiere un proceso de institucionalización. Un día, de la nada, no puede decidirse que se requieren consejeros independientes para tomar decisiones. Se necesita un proceso de madurez que inicia por la toma de decisiones colegiadas. Es decir, entre varios miembros de la organización.
Para tomar decisiones en conjunto o colegiadas, es importante organizar un comité directivo o un consejo consultivo --durante la pandemia, por ejemplo, en México observamos que muchas empresas familiares recurrieron a la organización de estos consejos consultivos porque tenían la necesidad de reinventarse. Después de un largo proceso, esto puede derivar en la organización de un consejo de administración.
El proceso de institucionalización comienza con una decisión consciente que deberán tomar los propietarios de la empresa. Y no se trata de que los socios encargados, por ejemplo, del área de ventas, tomen decisiones sobre el área de administración y viceversa, sino que entre todos los propietarios puedan contribuir con sus opiniones sobre adquisiciones, inversiones, aspectos tecnológicos y expansiones, entre otros temas.
También es conveniente, desde un inicio, tener claridad sobre los objetivos de negocio que se persiguen. Para lograrlo, siempre es de gran ayuda plantear metas en periodos de 12, 18 o 24 meses, incluso más. Esto permite “construir en reversa” y comprender cuáles son las actividades que deben llevarse a cabo para llegar al objetivo deseado.
Ahora, es importante aplicar evaluaciones durante estos procesos de toma de decisiones. Registrar quiénes fueron los socios que tomaron ciertas resoluciones y evaluar los efectos. Después, este registro resulta muy útil cuando se decide la incorporación de un consejero independiente.
Para tomar la decisión de incorporar esta figura, es crucial realizar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para comprender qué debilidades se convertirán en fortalezas y cómo se pueden mitigar las amenazas. Además de capitalizar las oportunidades. Una vez que se logre claridad en este escenario se podrá determinar el perfil que la empresa requiere. Es fundamental buscar que el consejero independiente agregue valor. Si la empresa es, por ejemplo, un restaurante, no se deberá buscar un restaurantero exitoso. Se requiere un profesional que tenga las competencias que los socios no tienen. También se deberá evaluar el desempeño del consejero independiente.
En este contexto, algunos aspectos que se deben evitar son incluir perfiles que no tengan la suficiente experiencia –alguien que sabe lo mismo que los socios, no agregará valor–, llevar a cabo este proceso en solitario y no estar plenamente convencidos del cambio –si surge cierta incomodidad al abrir la información relacionada con las operaciones y las finanzas, quizá la empresa no esté lista para transformarse.
Las empresas familiares juegan un papel importantísimo en la economía del país –más de 90 por ciento de las compañías en México operan bajo este esquema. Hay regiones donde dos o tres familias son las que ofrecen trabajo y seguridad social a casi toda la población. Tienen un impacto social fundamental. Y justo porque son tan relevantes para la economía nacional es que requieren reglas claras para operar. Cuando existe claridad en la operación, y en los procesos, tienen un mayor porcentaje de éxito. Además, incorporar diversidad de pensamiento en la toma de decisiones, les permite observar otras oportunidades y explorar nuevas posibilidades de actuación.
Cuando una empresa se encuentra institucionalizada, sus procesos son replicables. Esto permite crecimiento, prosperidad, sustentabilidad y, claro, un efectivo desarrollo de sucesión que garantizará la permanencia de las compañías y la fuente de trabajo de los colaboradores.
*Juan Carlos Simón es socio de Governance para Private Clients en PwC México.
