La sustentabilidad llegó para quedarse en el mundo de los negocios, no puede ser más claro. Ya sea por requerimiento de los fondos de inversión, para cumplir con las crecientes regulaciones gubernamentales, fortalecer la relación con los clientes o para aumentar el compromiso de nuestros empleados, las empresas de todos los tamaños e industrias están viendo cada vez más las señales.
A menudo me toca cruzarme con empresarios y líderes de empresas que buscan entender las mejores prácticas para sus industrias o posibles atajos para hacer frente a alguna de estas tendencias y, si bien en este camino de transformación no existen recetas únicas, hay dos reflexiones que he estado escuchando una y otra vez en los últimos años.
La primera nace a partir de la correlación existente entre los impactos ambientales de una cadena de valor y el dinero. Siempre ha sido directa, para la cual existe una correlación fácil de establecer en cualquier organización: si hacemos un listado de 20 por ciento de los proveedores de productos o servicios, que representan 80 por ciento de los gastos de la compañía, serán visibles los principales impactos de nuestra organización.
En toda operación logística, los costos de combustibles y sus fluctuaciones de precio son y seguirán siendo significativos dentro de las ganancias y pérdidas. Allí estarán también los impactos ambientales a gestionar en los procesos industriales, las fuentes de energía eléctrica y/o térmica necesaria, las materias primas clave y la maquinaria correspondiente; en los agroindustriales, las técnicas de cultivo, el manejo y uso de suelos, consumo de agua y fertilizantes.
Todo modelo de negocio necesita de dos aspectos claves para existir: recursos (naturales, tecnológicos y energéticos) y proveedores estratégicos. Cómo gestionamos ambos, cómo nos relacionamos con ellos y cómo planificamos la organización a mediano plazo, se vuelven decisiones clave de cualquier estrategia de sustentabilidad ambiental.
La segunda reflexión es sobre uno de los desafíos que toda empresa debe enfrentar en su camino hacia la sustentabilidad: la distribución y asignación de las responsabilidades de proyectos sostenibles dentro de su organigrama y gobernanza.
La primera gran “trampa” en este ejercicio es pensar que una sola persona de ESG (ASG), sustentabilidad, RSE o medio ambiente puede promover la gestión del cambio organizacional por su cuenta. El apoyo interdisciplinario de las diferentes áreas de la organización se vuelve vital para favorecer la integración de la sustentabilidad a la propuesta de valor, construir consensos de manera ágil y promover una mirada sistémica que potencie el desarrollo
A continuación, solo algunas de las conversaciones que deberían de mantenerse vivas a lo largo de las distintas áreas:
1. Operaciones. ¿Cómo podemos generar métricas socio-ambientales vinculadas a las distintas fuentes de actividad de las operaciones (uso de insumos, energía, transporte, producción, tiempos, etcétera)?
2. Compras. ¿Cómo podemos conocer más sobre nuestros proveedores y bajo qué estándares socio-ambientales operan? ¿Qué proyectos podríamos desarrollar con estos socios para reducir nuestros impactos ambientales conjuntos?
3. Comercial y mercadotecnia. ¿Cuáles son las tendencias de sustentabilidad que le interesan a nuestros usuarios y clientes?
4. Planificación financiera. ¿Cuáles son los impactos financieros asociados al cambio climático? ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades a capitalizar desde nuestro modelo de negocio? ¿Qué instrumentos y mecanismos de financiamiento existen para potenciar el desarrollo de proyectos de impacto positivo?
5. Comunicación. ¿Cuáles son las causas y áreas de materialidad de nuestra industria relacionadas con temas ambientales o sociales? ¿Estamos acompañando nuestras comunicaciones con datos claros y precisos?
6. Relación con gobiernos. ¿Cómo podemos vincularnos con las autoridades públicas municipales o nacionales para potenciar nuestros proyectos de impacto? ¿Y con organismos multilaterales?
7. Relación con inversionistas. ¿Cuáles son las tendencias de sustentabilidad que le interesan a nuestros inversores? ¿Qué riesgos y oportunidades están viendo?
Hacer estas preguntas disparadoras dentro de dichas áreas permitirá establecer las bases para proyectos potenciales, que sirvan como antecedente vital hacia la generación de eficiencias de costos (materias primas, energía, combustible, etcétera), el acceso a financiamiento de proyectos de impacto con mejores condiciones de interés-madurez, mejores retornos sobre la inversión, la anticipación a nuevas regulaciones y una mayor satisfacción de todas los partes interesadas en las cadenas de valor.
