El futuro del transporte público dentro de poco será cosa del pasado. A finales de este mes, Segway producirá el último de los transportadores personales de dos ruedas con el que se nombró la compañía.
El vehículo Segway Personal Transporter (PT) ahora es más conocido por el extraordinario bombo en torno a su lanzamiento ultrasecreto en 2001, que por la revolución que no logró desencadenar. Su fabricante ahora genera mucho más ingresos a partir de patines del diablo, patinetas electrónicas y otros productos de “micro movilidad” que amenazan el paso de peatones por las banquetas. Aún así, es un poco triste que el dispositivo pase silenciosamente a la historia en medio de una pandemia que vació las calles y, en teoría, creó las condiciones perfectas para salir sin problemas en un PT.
Segway no es la única compañía que eliminó o descartó un producto característico durante la crisis. Olympus acordó el mes pasado vender su división de cámaras después de tres años consecutivos de pérdidas operativas. En mayo, General Electric (GE) finalmente anunció la venta de su negocio de focos, que remonta su historia a la invención de Thomas A. Edison. La fusión de la Edison General Electric Company del inventor y un rival en 1892 creó GE.
GE, que todavía está en medio de una racionalización radical, y Olympus, bajo la presión del fondo activista ValueAct, desde hace mucho tiempo tenían razones para cortar sus raíces. Judy Cai, presidenta de Segway, dijo que el coronavirus afectó las ventas del PT pero que no fue “un factor decisivo” en la medida de dejar de fabricar vehículos de dos ruedas.
Aún así, la crisis tal vez inclinó la balanza. El inicio del confinamiento obligó a las empresas a tomar decisiones rápidas y acelerar los cambios pendientes. De la misma manera, a medida que las empresas entran en un periodo de incertidumbre más largo, sus propietarios, directores y ejecutivos desbloquean cambios estratégicos que de otro modo podrían haberse estancado por el sentimiento o la inercia.
La palabra de moda, como siempre, es enfocarse. Puede ser peligroso eliminar los viejos hábitos apresuradamente, pero una gran cantidad de directores ejecutivos dan fe de que la crisis causada por la pandemia está eliminando la resistencia a las grandes decisiones corporativas.
Otra compañía japonesa, Lixil, que fabrica materiales de construcción, fue capaz de sacar adelante la venta en mayo de su operación italiana de ingeniería. Si bien, reconoció el costo humano del virus, el director ejecutivo Kinya Seto dijo que la crisis es una “bendición disfrazada” para aquellos que quieren cambiar las normas corporativas y cambiar la estrategia.
El Dato...2001
Fue el lanzamiento del Segway PersonalTransporter (PT).
El nuevo director ejecutivo de BP, Bernard Looney, anunció una depreciación hasta de 17,500 millones de dólares (mdd) en el valor de sus activos en el segundo trimestre y lleva a cabo una revisión del grupo de energía para hacer frente al desplome de la demanda de combustibles fósiles.
El grupo industrial suizo-sueco ABB está impulsando una revisión estratégica para “lograr el enfoque financiero” con una descentralización radical, según su nuevo director ejecutivo, Björn Rosengren. Esto pinta la crisis como una oportunidad, a pesar de la sombra del accidentado historial de ABB como un caso de estudio sobre cómo, y cómo no, gestionar y organizar una multinacional.
Muchas compañías ahora enfrentan cuestiones de supervivencia. Algunas pueden verse obligadas a vender activos a precio bajo. Sin embargo, aquellas que tengan éxito, simplemente acelerarán un proceso de evaluación constante y con ojos fríos de sus activos que estaba en marcha mucho antes de que la pandemia incinerara sus planes estratégicos.
Dichas compañías son discípulos de la filosofía de Peter Drucker de “abandono sistemático”, que el pensador de la administración consideró como un requisito previo para el crecimiento futuro. Cada dos o tres años, aconsejó Drucker, los ejecutivos deberían preguntarse: “Si no produjeramos ya esta línea de productos o no atendiéramos este mercado, ¿entraríamos ahora, sabiendo lo que sabemos ahora?”.
Después de que escribí sobre el abandono sistemático, un lector me escribió para decirme que una vez había escuchado a John Reed, entonces CEO de Citicorp, comparar su compañía con un acordeón, “con ciclos alternados de expansión y contracción”. Con cada “contracción” —eliminando proyectos y productos que no tuvieron éxito— se liberaban recursos para la siguiente ronda de expansión.
Sabiendo lo que sabemos ahora, aferrarse a los negocios de rendimiento bajo simplemente por razones emocionales o históricas es imprudente. Es hora de que los ejecutivos saquen el acordeón y empiecen a tocar.
srgs
