Últimamente he estado experimentando una emoción poco común. Comencé a sentir lástima por los directores ejecutivos de las compañías que cotizan en bolsa.
Sentir compasión no es la primera reacción que la mayoría de quienes están fuera del mundo corporativo tienen hacia los líderes que ganan muy bien y sus decisiones pueden afectar de forma negativa la vida de miles de personas, pero rara vez la suya; y aquellos que, sin condenas criminales, se retirarán cómodamente.
Sin embargo, en estos días, a los directores ejecutivos se les acosa y se les persigue como nunca antes. Ellos tienen que llevar a cabo un conjunto de tareas mucho más amplias y complejas de lo que hicieron sus antecesores. En un momento de cambio caótico, bajo la presión constante de activistas cortoplacistas, y todo esto mientras compiten con startups privadas que cuentan con un generoso financiamiento.
El empresario y educador Steve Blank comentó que él solía llamar a estos recién llegados corporativos “los que muerden talones”, una molestia en el peor de los casos. Comentó que algunas de estas innovadoras compañías están mucho mejor financiadas que las establecidas.
Tomemos la historia de los dos Jeff: Bezos e Immelt.
Amazon es una compañía pública, pero se comporta como una enorme startup. El fundador y director ejecutivo, Jeff Bezos, al principio tuvo éxito al convencer a sus inversionistas de que le permitieran reinvertir cualquier ganancia en la construcción de su “tienda de todo”.
Ahora, según los informes, se encuentra en las puertas de las grandes compañías farmacéuticas, listo para convertirse en una fuerza disruptiva en el mercado de los medicamentos. Por el contrario, como director ejecutivo de GE, Jeff Immelt asumió la carga completa de más de un siglo de inversión de otros.
Ahora es el blanco del oprobio por no haber reestructurado al grupo industrial. Tal y como lo señaló mi colega John Gapper, John Flannery, el sucesor de Immelt, quiere aplicar técnicas de estilo del capital privado para restablecer la empresa: “análisis, disciplina y discusión central de la asignación de capital”.
En el Foro Drucker, se acusó a Immelt, al igual que a los jefes de Kodak y de Nokia antes que él, de darse cuenta de que algunas de las operaciones de GE se estaban acercando a un temido “punto de inflexión estratégica”.
Rita Gunther McGrath, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, comentó que le decepcionó que bajo la supervisión de Immelt, GE autorizó la recompra de miles de millones de dólares de sus propias acciones, en lugar de invertir, al estilo de Amazon, en nuevas oportunidades. Esto fue, según ella, “una señal de que a la dirección se le habían acabado las ideas”.
Sin embargo, si debemos hablar de puntos de inflexión, entonces recordemos que Immelt asumió el mando de GE durante el mayor punto de inflexión geopolítica que el mundo occidental haya experimentado en los últimos 25 años: los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001.
Reestructurar al grupo con rapidez tras los acontecimientos del 11-S hubiera representado una decisión imprudente.
TE RECOMENDAMOS: "Tenemos 2 millones de usuarios"
Yves Doz, de la institución educativa INSEAD, señaló que muchas compañías fracasan “porque siguen haciendo lo que hacen bien durante demasiado tiempo”. Kodak, en el campo de los rollos de película analógicos, y Nokia, en los teléfonos móviles sin funciones adicionales, son dos buenos ejemplos. Esto es correcto.
Los líderes corporativos están abrumados por los consejos que se traslapan y contradictorios sobre cómo lidiar con un entorno en cambio constante. Podrías llenar una biblioteca con libros creados en torno a las listas, supuestamente simples, de tareas pendientes para los líderes que se ofrecen en el Foro Drucker.
Llevé un registro de algunos de los consejos contradictorios. Deshacerse de los disruptores, alterar a los rivales, y alterarse uno mismo. Salir a una reunión de personal y clientes, pero tomar el tiempo para reflexionar por sí mismo. Enfatizar en el futuro pero no descartar el legado del cual depende su personal.
No estar demasiado seguro, pero los suficientemente como para cumplir con las expectativas de los accionistas y los consejos de administración. Fomentar una “cultura de juego”, pero manejar la innovación con el mismo rigor que se utiliza para administrar la cadena de suministro. Y así.
Es un hecho de la vida corporativa que los líderes deben fomentar la innovación y seguir adelante con la estrategia existente para sobrevivir.
El peligro del reciente asalto sobre los directores ejecutivos es que obligará a muchos a recorrer el camino más simple que se les abre, la búsqueda a corto plazo del valor para el accionista, que nada menos que Jack Welch apodó como “ la idea más tonta el mundo”.
