El objetivo de General Electric (GE) es aumentar la productividad de sus plantas -y clientes- con su más reciente tecnología, un gadget que estaría más cómodo en una sala de videojuegos que en un laboratorio industrial.
En el centro mundial de investigación en Niskayuna, Nueva York, puedes volar alrededor de su planta de turbinas de vapor en Schenectady, a 10 kilómetros de distancia. Una exploración de realidad virtual en 3D de la planta se proyecta sobre una pantalla y gafas especiales. Al usar un control parecido al de PlayStation, puedes moverte por el piso de fabricación, descender en las líneas de ensamble o flotar sobre una pila de componentes.
La intención detrás de esto es práctica: permitir que los ingenieros de GE trabajen en el diseño, la distribución y el flujo de trabajo de sus plantas sin la necesidad de estar físicamente allí. Los sistemas para recolectar y analizar los datos de manufactura -que se encuentran en al menos 75 de las más de 590 fábricas de GE- pueden reducir hasta 15% o más los costos, dicen los ejecutivos de la compañía.
La tecnología es solo una parte de una revisión radical que se diseñó para transformar al grupo de 123 años de antigüedad en lo que Jeff Immelt, presidente ejecutivo desde septiembre de 2001, llama una compañía “industrial digital”.
Los productos de GE, como las turbinas, los equipos de generación de energía, las locomotoras y los escáneres médicos se hacen para formar parte del “internet de las cosas”, son dispositivos inteligentes conectados que pueden transmitir información y recibir instrucciones y la empresa construye nuevas capacidades en el software para comprender y manejar las máquinas.
Las posibles recompensas por el éxito son enormes para un grupo que vendió una gran parte de su empresa para enfocarse en operaciones industriales.
“Esto realmente va a ser un factor de cambio para GE”, dice Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard.
Si fracasa puede ser un factor decisivo para que se acelere una mayor división del grupo.
El poder del “internet de las cosas” de aplicación industrial apenas empieza a explorarse. Las empresas en áreas como la fabricación, la energía, el transporte y la minería, recogen grandes volúmenes de datos, pero solo se utiliza una fracción de ellos.
Si GE tiene éxito y encuentra cómo usar esa información para reducir costos y aumentar la productividad de sus productos y servicios, puede ganar una ventaja competitiva sobre rivales como Siemens, Mitsubishi, United Technologies y Rolls-Royce.
Entrar a este mundo conlleva tener nuevos competidores. Al establecerse como una empresa de software que puede ayudar a otros grupos industriales a aprovechar los beneficios del “internet de las cosas”, GE se va a enfrentar a Microsoft, Amazon, IBM, Oracle y SAP.
Bien por ellos por intentarlo, pero creo que descubrirán que es más difícil de lo que piensan”, dice Frank Gillett, de Forrester Research.
Abandonar las finanzas
En abril, GE se embarcó en uno de los cambios más radicales en su historia. Anunció que vendería cerca de 90% de GE Capital, la división de servicios financieros que hasta hace un par de años representaba cerca de la mitad de los ingresos de la compañía de 14,000 millones de dólares (mdd). La decisión fue bien recibida por analistas e inversionistas y sus acciones subieron 17% en los últimos 12 meses.
Cuando Jack Welch, el predecesor de Immelt, tomó el mando de GE en 1981, muchos la definían “una empresa PIB”, es decir, aburrida y que solo crece al ritmo del Producto Interno Bruto. Para evitar esa etiqueta, Welch entró a los servicios financieros y otros negocios que podían crecer más rápido. Sin esas operaciones GE enfrenta la perspectiva de regresar a las tasas de crecimiento del PIB.
Con una capitalización de mercado de 250,000 mdd, GE es una de las marcas más valiosas del mundo. El grupo emplea a más de 300,000 personas y el año pasado, sus sectores más rentables fueron los de equipos de energía y los de aviación, que contribuyeron con cerca de 5,500 mdd.
La desaceleración de la economía mundial y la caída de los precios de las materias primas golpearon las operaciones de GE.
El internet industrial le ofrece a GE la esperanza de escapar a esa perspectiva tan poco alentadora. Para 2025, los beneficios económicos del “internet de las cosas” puede ser de 11,100 mdd al año, de acuerdo con McKinsey Global Institute. Estima que alrededor de 40% de esos beneficios pueden darse en fábricas y lugares de trabajo como campos petroleros, mientras que el transporte y la infraestructura urbana representarán 30% más.
Gran empresa
Marco Annunziata, jefe economista de GE, cree que a medida que las empresas solucionan la forma de explotar el potencial de las nuevas tecnologías, se puede desencadenar una nueva revolución de productividad en la industria. Desde 2010, la productividad manufacturera estadounidense está estancada; únicamente crece 1% al año en comparación con el crecimiento anual de 4% en las dos décadas anteriores. Annunziata dice que el internet industrial puede ayudar a que regresen esos altos niveles de crecimiento.
“La primera revolución de las tecnologías de información y comunicación llegó en la década de 1990: se usaron las computadoras como medios para reunir y organizar la información. Ahora, literalmente hacemos máquinas más inteligentes”, dice Annunziata. “Esta unión de lo digital y lo físico es algo que no hemos visto antes”.
Jim Heppelmann, presidente ejecutivo de TPC, una empresa de software que trabaja con GE y otros fabricantes, dice que ese tipo de impulso de productividad representa una ventaja competitiva vital.
Los ejecutivos de GE creen que puede estar a la vanguardia de esta revolución. La compañía gasta 1,000 mdd al año para aumentar sus capacidades digitales, contrató a 1,000 ingenieros en informática y científicos de datos, y creó un nuevo centro de análisis de datos en San Ramón, California, justo al otro lado de Silicon Valley en la Bahía de San Francisco.
El próximo mes, se espera el lanzamiento de Predix, su plataforma de software para gestionar y analizar datos industriales. “En la industria, hay muchas cosas que la gente no sabe cómo encontrar y no saben cuál es su desempeño”, dice Beth Comstock, quien dirige el desarrollo de nuevos negocios en GE. “Podemos analizar cuál es su desempeño y podemos predecir lo que va a suceder”.
Ese análisis se va a aplicar tanto a los productos GE como a los que fabrican otras compañías. Una locomotora moderna es un “centro de datos ambulante”, como le llama Immelt. Al analizar esos datos y hacer referencias cruzadas con su sistema de gestión de tráfico ferroviaro, y enviar instrucciones a los trenes, GE puede sacar 1.6 kilómetros adicionales de velocidad para los operadores de ferrocarriles de EU con valor de 200 mdd por año de utilidades adicionales.
GE espera que el uso de Predix crezca rápidamente y que, para el próximo año, tengan 500,000 productos bajo gestión.
Hasta el momento, GE es la empresa industrial que hizo el compromiso más firme con el internet industrial, aunque otros fabricantes, como la alemana Bosch y la francesa Schneider Electric también empiezan a explorarlo. Siemens, el principal rival europeo de GE, apenas anunció iniciativas tentativas.
GE acepta que enfrenta una fuerte competencia en el análisis de datos por parte de empresas de software especializadas. Pero afirma que sus rivales empiezan desde una posición más débil porque no tienen la misma comprensión de las máquinas industriales. No obstante, no es fácil crear una empresa de software de clase mundial a partir de un conglomerado industrial.
Establecer a General Electric como la compañía líder en el internet industrial será un gran logro para Immelt, quien durante gran parte de su época al mando de GE trabajó bajo la sombra de Welch. Sin embargo, si la estrategia falla, será su fracaso.
Si la costosa apuesta del internet industrial falla, entonces también lo harán los sueños de GE de lograr su crecimiento a través del liderazgo tecnológico. Les espera un futuro menos glamoroso de mayores recortes de costos, menores niveles de inversión y tal vez más divisiones.
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