Si hubiera invertido en Volkswagen (VW) un día antes de que quedara expuesta al escándalo del diésel en septiembre de 2015, tus acciones no solo estarían 10% arriba sino que también superarían en rendimiento a las de BMW y Daimler, automotrices rivales que registraron siete años consecutivos de récord en ventas.
En los caóticos días después de que los reguladores de Estados Unidos (EU) revelaron el escándalo —cuando el precio de las acciones se redujo casi a la mitad y algunos analistas estimaron que le costaría a la compañía hasta 80,000 millones de dólares (mdd)— ese tipo de cambio de rumbo parecía imposible. Algunos cuestionaron si VW tendría que dividirse después de admitir que instaló software para hacer trampa en las pruebas de emisiones hasta en 11 millones de coches en el mundo.
Martin Winterkorn, su director ejecutivo, renunció en septiembre mientras la empresa se hundía en la crisis: primero negando que su división de autos de lujo, Audi, estuviera involucrada, y, después, aceptando que sí.
Hoy, la automotriz alemana no solo superó en ventas a Toyota y General Motors (GM) por volumen, sino también aumentó la rentabilidad y avanzó más que cualquiera de sus rivales en nuevas tecnologías. Matthias Müller, director ejecutivo del grupo, dijo que gastará 25,000 mdd en la electrificación y 17,500 mdd en la movilidad compartida y tecnología de autoconducción para 2025.
En lugar de destruir a la compañía, algunos, entre ellos Müller, llegan a sugerir que el escándalo los obligó a hacer los cambios que se deberían haber hecho desde hace mucho tiempo y que podrían salvarla.
Cifras recientes muestran que las ventas del grupo, cuyas 12 marcas incluyen Audi y Porsche, subieron 4.3% en 2017 para llegar a 10.7 millones de vehículos. Incluso en EU, donde Reputation Management Consultants dijo, en abril pasado, que Volkswagen “destruyó la confianza en su marca”. No obstante, VW reportó en el mercado masivo un aumento de 5.2%. Recibió la ayuda del mercado a la alza, con ventas de automóviles que llegaron a niveles máximos en cada región clave.
Los daños del escándalo hasta el momento representan 25,000 mdd, aunque hay posibilidad de otras acciones legales. Pero en lugar de agotar las reservas de efectivo, VW pagó cerca de dos tercios de las compensaciones y multas con la mejora del flujo de efectivo y la rentabilidad.
El efectivo acumulado neto de VW —efectivo y valores, menos deuda— en realidad subió de casi 27,000 mdd, a mediados de 2015, a alrededor de 32,000 mdd a finales de 2017. Esto se logró a través de grandes recortes de costos, la simplificación en la forma cómo se construyen los automóviles al reducir las opciones —por ejemplo, el número de posibles volantes de dirección de un Golf cayó de 117 a 43—, recortando los gastos administrativos y construyendo modelos adecuados para cada mercado regional. Los aumentos en la eficiencia ampliaron los márgenes, lo que le da a VW efectivo adicional, además de lograr la garantía de recibir calificaciones de grado de inversión.
“En el momento del escándalo se habló de la necesidad de vender activos para pagar el costo, pero todo lo que hicieron fue apretar algunos botones y apretar algunos tornillos en la operación”, dice Max Warburton, analista de Bernstein. “Generaron todo el efectivo que necesitaban para pagar las multas y generaron un negocio que es significativamente más rentable”.
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Para reducir costos, el grupo se centró en reprimir el exceso de gastos. El gasto de capital, que era de 6.8% de las ventas en 2015, de acuerdo con Bernstein, se espera que sea de 5.9% en 2017 y solo 4.8% este año. Un desafío clave ahora será mantener esta disciplina a medida que invierte en la electrificación.
“Este fue un cambio drástico en comparación con la forma como se manejó VW durante 20 años”, dice José Asumendi, analista de JPMorgan. Bajo la gestión de Winterkorn, los ingresos del grupo subieron más de 62,000 mdd entre 2011 y 2015, pero las utilidades de operación apenas se movieron, ya que los márgenes cayeron de 12 a 6%.
La pregunta que se plantea a VW y su dirección es si las lecciones que se aprendieron durante los últimos dos años en realidad crearon una mejor compañía sustentable, justo cuando la industria automotriz pasa por su mayor transformación desde que se inventó el motor de combustión interna.
¿Quién es el director ejecutivo de VW?
Müller, de 64 años, un empleado de VW de toda la vida, se unió a Audi en 1972. Para el momento en que el escándalo de las emisiones envolvió al grupo, había ascendido hasta dirigir Porsche, en donde en cinco años duplicó las ventas y produjo uno de los márgenes más amplios en la industria automotriz. Dice que le dieron 12 horas para decidir si quería el trabajo y asumió el cargo una semana después de que la Agencia de Protección Ambiental de EU expuso el escándalo.
Dos colegas dicen que se mostraba renuente a aceptar el cargo y solo lo aceptó con la condición de que tendría carta blanca para transformar la compañía. “Cuando Winterkorn terminó y se retiró, ese fue exactamente el punto de partida para decidir cambiar y llevar al grupo en una nueva dirección”, dice Müller.
La tarea se compara con hacer que un elefante baile; VW, entonces y ahora, es vista por los analistas como un grupo complejo que es difícil de manejar. Logró ingresos de más de 270,000 mdd en 2016, tiene 620,000 empleados en 170 lugares en todo el mundo y produce 43,000 automóviles cada día.
Además, los directores tienen que lidiar con un “consejo de supervisión totalmente disfuncional”, dice Arndt Ellinghorst, analista de Evercore ISI, refiriéndose a cómo el consejo de dirección está bajo el dominio de los sindicatos, el gobierno de Baja Sajonia y la familia Porsche-Piech —descendientes del diseñador del Sedán, Ferdinand Porsche— que todavía tiene 52% de los derechos de votación en la automotriz.
Al reconocer algunos de los problemas, dice Müller que tomó medidas para modernizar el modelo de liderazgo del grupo al emprender un “enorme proceso de renovación”.
Los resultados tangibles
El cambio radical más reciente en la dirección se produjo en septiembre, cuando Müller dio a conocer Roadmap E, una promesa para presentar 50 nuevos modelos de carros totalmente eléctricos para 2025. El Audi e-Tron SUV, un vehículo eléctrico con distancia de recorrido de 500 kilómetros para competir con el Model X de Tesla, llegará a finales de este año. El Mission E de Porsche, que estará con los distribuidores en 2019. Un año más tarde, sus marcas para mercado masivo, VW, Seat y Skoda, lanzarán sus opciones eléctricas.
Las acciones de VW subieron 38% desde el anuncio, atrayendo inversionistas que evitaron a VW por considerar a la empresa como ineficiente y con un mal gobierno.
El crédito del cambio de rumbo no es totalmente de Müller; algunos analistas dicen que una reactivación del mercado lo rescató. Antes de la crisis, la presencia de VW ya era más global que la de sus rivales, lo que permitió que se beneficiara más rápido cuando los mercados comenzaron a recuperarse. Las ventas en China, donde VW vende dos quintas partes de sus automóviles, subieron 5.1% el año pasado, en parte reflejando las decisiones que se tomaron décadas atrás.
El regreso del “dieselgate” y otros factores de riesgo
Los analistas de la industria se muestran tan optimistas con Volkswagen que a Bernstein, que convirtió a VW en la “mejor opción” para el sector en 2018, le preocupa el pensamiento grupal. De los 34 analistas que cubren Volkswagen, solo cuatro recomiendan evitar las acciones, que tuvieron un alza de 38% desde septiembre.
Entre ellos se encuentra Berenberg, cuyos analistas predicen que las acciones de VW van a operar en aproximadamente 260 dólares en 12 meses, 34% menos que como operan en la actualidad.
Argumentan que los cambios estructurales en VW en gran medida son una ilusión. Y el aumento de las ventas y la rentabilidad no se deben a las decisiones de la administración sino a un repunte cíclico. Los costos laborales siguen en aumento y, a pesar de un pacto para recortar 30,000 puestos de trabajo para 2020, la plantilla aumentó 1.7% en los primeros tres trimestres de 2017.
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Otro riesgo clave que identifican los analistas es si VW podrá recortar costos mientras se enfoca en la electrificación. Y si la demanda de automóviles eléctricos no coincide con el objetivo de VW de venderlos por millones para el año 2025, podría terminar con costos irrecuperables.
La historia de las peleas entre los poderosos sindicatos laborales de VW y su equipo de dirección, que busca la reducción de costos, también plantea un peligro. Algunos analistas consideran a Herbert Diess, el jefe de marca de VW, como el candidato más fuerte para ser el próximo director ejecutivo del grupo, pero ya tuvo enfrentamientos con los sindicatos.
El escándalo del diésel, que a menudo se considera que ya quedó atrás, aún podría crecer en Europa, donde más de ocho millones de autos se equiparon con el software para hacer trampa en las pruebas de emisiones, aunque VW ya negó que infringió alguna ley.
Aman Johal, director de Your Lawyers, un bufete de abogados que participa en la demanda contra VW por supuestamente manipular 1.2 millones de coches en el Reino Unido, dice que los pleitos legales apenas comienzan. “Los corredores de bolsa creen que todo quedó atrás, ya que las ventas no se vieron afectadas”, dice. “Pero la publicidad negativa contra VW en realidad todavía no comienza. Eso va a cambiar”.
